姚广：敢说我错了，你就能前进
文
/特约通讯员尚志科 邓妍
他是期货行业最年轻的总经理之一，今年
39岁的他，已在银河期货总经理的位置上干了
5年。期间，他带领这家内地成立的第一家中外合资期货公司，将业务量从期货行业
140多名的位置，上升到如今的前十名。
在合资公司多数发展不如意的金融行业，他为何能带领这家公司得到如此惊人的提升？这家公司成长背后有怎样的奔跑基因？
在姚广位于北京复兴门中化大厦的办公室里，记者见到了刚从吉林风尘仆仆出差归来的他。虽然出差一周，且第二天还要继续赴外地，姚广未显一点疲态，一边娴熟地给记者泡起心爱的功夫茶，一边娓娓道来自己的期货从业感悟。
讲到银河期货时，他满脸的神采飞扬难以抑制，不时还吐出幽默风趣的比喻，背后对银河期货的深邃感情，以及对期货行业未来发展的关切溢于言表。
带领银河期货进入前十
上世纪
90年代初期，中国的大学开始有期货专业。姚广去北京物资学院读书，正是奔着期货专业。在期货公司工作几年后，他还在信托投资公司、证券公司等地方干过，担任过券商人力资源、营业部老总等职务。
2003
年，姚广已是银河证券人力资源部系统处处长，算是银河系统里最年轻的处长。但他主动请缨，希望能做一些具体业务。
为了考验他，领导派他去当时银河证券里几乎是最差的营业部——北京天坛证券营业部。“既然想去试，就去一个艰苦点的地方。”姚广笑着说。
他坦言自己运气较好，做了六个月，
2003年
10月刚好赶上一波行情，营业部利润排名一下从银河证券
170多个营业部中的
150名左右，转过年来排第
7名。
让姚广进入银河期货的主要契机，是银河证券的战略性考虑。时任银河证券总裁朱利、以及分管创新和衍生产品业务的姜培兴，在
2003年就考虑到需要有期货公司为股指期货业务做准备。
此外，当时全国
1/3的上市公司股权托管业务都在银河证券，这些公司除了有做股指期货的需求，也有大宗商品的保值、对冲风险的需求。银河证券开始考虑收购一家期货公司。
但他们并不冲动，而是想到期货是舶来品，应广泛吸收国外经验，所以在收购期货公司时，考虑搞合资。至于期货公司管理者人选，选来选去正好姚广是学期货的。就这样，姚广到了期货这个行业。
作为国内第一家合资期货公司，在总结银河期货这几年的发展时，姚广表示，外方股东的管理经验对他们帮助非常大。
合资能否搞好，一直是资本市场在讨论的事情，无论是证券公司还是基金公司，不欢而散的不在少数。银河期货为何能够取得成功？
“其实这取决于两方的心态。中方大股东银河证券的心态是引进技术、理念、机制、营销和服务，有这种心态就能做好；外方的心态也很好，所以交流、磨合很融洽。”
姚广举例说，如外方股东中原荷兰银行全球期货总裁艾伦、现在银河期货副董事长黎仕开等，“还有
RBS全球期货总裁威廉姆，是个英国人，跟我们好得就像兄弟一样，双方合作都很愉快。”
黎仕开曾在荷兰银行、花旗、
RBS工作过，人脉十分丰富，常常介绍非常好的专家给银河期货的员工讲课，把海外技术、风控、运营、服务、客户开拓上的很多经验及时介绍给他们。
“更重要的是，当我们遇到非常困难的问题时，经过他一指点，讲讲他以前在其他市场碰上类似问题的解决方法，我们一下子就想通了。”
优势要能落地才有生产力
外方股东还为他们带过来理念上的变化。“做高端金融服务，一定要让员工有幸福感，有做高端客户的感觉。
记者注意到，在银河期货，咖啡是全天供应，而且不能喝速溶咖啡，必须是煮的咖啡。“因为煮的咖啡才香，香才能让你愿意喝，才有精神工作。而且水果、饼干和可乐也全天供应，还有早中晚饭。”他们还为员工配备了洗澡间、更衣室。
中午，员工休息时可以去领床。“我也有一个床，还有小被子。既然想睡，何必趴在桌子上。只有睡好了，下午才能有精力工作。”
他们还要求前台必须是鲜花，且必须是有香味、颜色鲜艳的鲜花，早晨
8点必须放激情昂扬的歌曲，让员工来到公司觉得比在路上好多了，甚至比在家里还好。“首先从氛围上让员工觉得这里可以是我的家。”
记者采访到此时，正好碰到办公区员工都站起来进行每天下午的保健操，“通过击掌，防止鼠标手和颈椎病，让员工舒适、幸福。”
姚广说，银河期货管理环节中有很多有意思的内容，都是从海外学回来的。
当问到姚广对自己作为职业经理人的定位，管理风格倾向于哪种时，姚广停顿片刻说：“这个问题其实蛮深的，涉及到一个公司的战略问题。”
在银河期货成长的
5年多时间中，他们一直在讨论战略，每年都有两次机会把最优秀的营业部老总和部门老总叫在一起，讨论公司的战略，过去的是否合理，未来怎么调整。
姚广透露，银河期货是真正在用
SWOT分析法做公司战略的团队。
SWOT是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，
S代表
strength（优势），
W代表
weakness（弱势），
O代表
opportunity（机会），
T代表
threat（威胁），其中，
S、
W是内部因素，
O、
T是外部因素。
姚广是清华
2005级
EMBA学员，
SWOT分析法也是他从那里学来的。“公司的战略确实要不断变化和修正，因为公司和市场都在不断变化，如果用一个老战略去指导未来
5年，一定行不通。”他们每年都在大战略的主基调下做一些微调，重新用
SWOT分析优势、劣势、机会、挑战。
“最关键的是这些东西一定要落地，一定要和生产力结合起来。优势变不成生产力，就不是优势。”
姚广举例说，银河是国企，国企往往给人印象是反应速度慢、体制僵化，这是劣势。但国企给人的另一个印象是值得信赖，往往代表国家信誉。
“谁需要国家信誉？国企、上市公司、外资企业在中国的分支机构都需要。所以银河期货的战略方向之一就是往这个方向努力，这是我们的优势。”
以人为本文化三大升华
银河期货的第二个战略是以人为本，这也是他们从科学发展观中学来的。“以人为本的核心不是吃大锅饭，这是曲解。而是给员工公平竞争的机会，让越努力、越辛苦的人越能够得到更多的发展。”
目前银河期货共有
500多名员工，他们的来源可谓海纳百川，出自全行业
80多家期货公司。“大概有
4、
5位是其他期货公司管业务的副总，现在担任我们大区或营业部老总。”
姚广坦言，自己是个爱才如命的人，见到好的人才会像命一样去珍惜他。“银河的文化是一个大平台，就像天上的银河一样，拥有数以万计的星星，他可以闪烁出无限的光芒。”
在银河期货，只有一条是铁律——任何人都不能中饱私囊，必须先推进银河的发展，在这个前提下个人也必然得到发展。
以人为本体现的第二点是理念上的包容。
“很多做业务非常好的老总，都有各自的经验方法。我们会对营业部充分授权，相信他们。比如深圳或哈尔滨公司的负责人一定比总部更了解当地的薪酬水平。通过对营业部的授权管理，各个营业部可以根据当地消费状态和竞争状况设置自己的薪酬体系、考核机制、用人机制，报总部备案。只要没有特别不合理的问题，我们都会尊重他们的决定。”
姚广还制定了一项特别的授权，“只要我不在办公室，不论在北京还是在外地开会，我的第一副总杨青，他的签字就等同于我的签字，不能耽误业务的发展。如果我们俩都不在，第三位副总的签字等同于我们俩的授权。”
这种授权殊为难得。银河期货对人如此信任的前提是，有一批优秀的职业经理人。“怎么能让他们继续优秀是靠机制保障的，而不是仅靠精神。”
以人为本的第三个体现，是执行力。
“执行力是企业运作最大的问题。一位领导必须明确员工对谁负责。每名员工，对于主管领导提出的方法，可以发表自己的观点，但如果你的观点没有说服主管，则必须严格执行主管给你的指示，而且，还应该把主管要求的目标做到
120%的好。”
这种一级对一级负责的核心，是以人为本的诚信体系的体现。但说起来容易，做起来很难，而其建立的前提是机制。“需要机制配合下的、精神上认同的、高度一致的执行力。”
据记者了解，银河期货所有部门老总和营业部老总过生日，姚广都会送礼物，并和他们的家人一起吃过饭，这些中高层管理团队的孩子也都知道公司有位“姚叔叔”。
银河期货还强调另一种文化——同志文化，即有共同的目标和志向，把工作当成人生的追求来做。这为他们带来了三大宝贵财富：第一，思想相对一致，君子和而不同；第二，坚决执行，理解了要执行，不理解也要执行得好；第三，吃亏的精神。
在姚广看来，做好执行力，必须要有很多东西支撑，最难的是在推动过程中不断创新和自我否定。“银河期货每半年就会检讨一次自己哪里没做好，看看哪些兄弟单位做得更好。”
同时，在银河期货，任何岗位都是专业化管理。“管后台运营的咖啡、卫生、花等，是我从昆仑饭店管家部挖来的主管。他来了，环境有很大的变化，因为他更专业。”
姚广提到的一句话让人印象深刻，亦受益匪浅。他说，要想进步，必须让所有核心的人敢于说一句话——我错了。“以前都习惯说我没错，要在心态上、嘴上把‘我错了’这话说出来，再去找错在哪里，如何改。敢于说我错了，你就能前进。”
员工职业规划“绝招”
作为封疆大吏，一般营业部老总都会为每年完不成业务指标而担心。银河期货怎么保障他们以及其他员工未来的发展
?
姚广透露，银河期货不仅保障他们的生存权，更要给他们提供充分的发展权。“公司对员工的培训非常舍得投入，每年从董事会里争取到几百万培训资金。营业部总经理每年用自己积累的经验、知识帮公司创造财富，他们的管理能力和知识水平也要有所提升。”
2009
年，银河期货开始进行领导力、营销、管理能力、沟通能力、人性化服务等方面的培训。“开始是普遍培训，后来逐渐分出不同的层次。我们现在的计划，是利用两到三年时间，送主要的管理人员和主要的营业部老总和区域老总，上各种
EMBA，让他们去学习。对一些稍微差点的营业部老总，则是上普遍课程。”
他要求每个部门的老总都是本部门的人力资源第一主管，不只负责业务，还要负责带队伍，负责培养梯队和员工的思想沟通工作。
“我们会要求营业部老总和各部门老总每年提交人力资源方案，其中包括人才引进方案、淘汰方案和培养方案，就是必须当成家一样去经营，必须有后备部队，有总预备队。”
这些年，银河期货的员工稳定程度非常高，不断有一些大学毕业两、三年的员工，逐渐走到领导岗位、核心骨干岗位。姚广说，这得益于他们坚持“以人为本”的理念，团队的梯队也显示了出来。
在招聘新员工上，姚广认准“三个
80%”，这一理论也体现出了他在构建团队时与众不同的思维。
首先，
80%是学理工科出身的。“学金融或经济学的人，讨论问题的方法，往往是我认为谁怎样，然后找各种方法去证明这件事；学理科的则是找他所做的
100多件事，然后归纳、整理、推论是不是这样。期货是门科学，我们不需要大学辩论会的一辩，而是要能做学问和做研究的人。”
在他看来，能否成为优秀的研究员，不是坐在办公室就能做好，他更鼓励银河期货的研究员扎根到企业、扎根到客户之间，“沉下去，彻底将一个行业弄明白。”
银河期货获得机构客户认可的原因，很重要的一点也正是来自这种学习能力。
第二个
80%是要找农村孩子。“农村孩子能吃苦，城市啃老的现象普遍，相对缺少奋斗精神。”
第三个
80%是南方人。“南方人比较细致。我们招人第一项测试是九型人格，先测好再说。”
记者了解到，银河期货内部通常是“三个员工坐两人的位置”。“你背后永远有一个人站着，你敢站起来就有一个人坐下去。但我们对年轻人有非常好的职业规划。最好的规划是毕业以后在银河期货通过三上三下（上指在总部，下是到营业部），通过
8年变成营业部总经理或副总经理，也就是
23岁毕业，
30岁左右变成营业部总经理。”
期货行业面临大洗牌
中国期货业协会最新数据显示，
2010年银河期货净利润达到
6456万元，盈利水平在期货行业处于前列，权益总额高达近
40亿元。
姚广透露，银河期货业务快速增长的主要贡献来自机构客户。“我们认为现在有两种服务，一种是对机构，另一种是对中小散户。但给散户服务好的前提是给机构服务好。”
目前，银河期货的保证金规模有
50亿元以上，其中接近
60%来自机构客户；
4万多客户中
1000多是产业客户。
姚广认为，目前的期货行业正处于量变到质变的过程。“期货公司的未来发展路径到底是怎样？有一种观点是可以把公司做得很大，未来有机会可以上市，甚至可以去收购证券公司。但能不能成功，前提是期货公司什么时候能真正上市。因为有资本金的需求，有更多的公众资源需求，晚了，期货公司做大的可能性就越来越小。”
第二个路径，是像国际上大的期货公司那样，处于大的金融混业经营框架之中。
